Interim Management para la Gestión de Crisis. Caso de éxito en la Industria del Mueble
Caso real de CAIN. Publicado por Andalucia Economica en Julio 2019
La crisis iniciada en 2008 tuvo su epicentro en el sector inmobiliario y por ende en toda la construcción y auxiliares, Cocinas NASA SL (www.cocinasnasa.com) , situada en el clúster de la industria de la madera (Lucena), no fue excepción en el sector. Fundada en 1985, familiar y centrada en el producto de gran calidad fue aguantando los primeros años pero en 2012 la venta era ya un 65% inferior y pensando que la crisis sería breve se endeudaron fuertemente para proteger toda su estructura. En 2012 la deuda financiera equivalía al 70% de las ventas, la deuda comercial también se fue desatando y la plantilla llevaba un trimestre sin cobrar.
Otros se hubieran decantado por el concurso pero los socios, de perfil comercial, atendieron el consejo externo de solucionar estas situaciones especiales o de estrés mediante un cambio en la Dirección General, cediendo temporalmente las riendas a un profesional con experiencia en estas situaciones. En definitiva, un directivo bajo Interim Management.
En diciembre de 2012 toma posesión la nueva Dirección General, sin dedicación exclusiva, con dos objetivos claros: A corto plazo, Plan de Reestructuración y Gestión de Crisis, y a medio plazo, Desarrollo de Negocio. Han transcurrido muchos años y es caso conocido en su sector, pueden comentarse algunas actuaciones.
Plan de Reestructuración: En la disyuntiva entre “ERE + quitas” vs. “plazo + continuidad de suministro” se decidió lo segundo, pues sobrevivía el segmento alto de clientes particulares, al que estaba enfocado el catálogo de productos, los medios de fabricación y la imagen de marca “NASA”, y algunos residuos del segmento medio. La reestructuración de costes supuso un ERTE, la de ingresos restar esfuerzos al crecimiento en distribuidores que no estuvieran enfocados en el segmento alto y un reenfoque de materiales y procedimientos dio lugar a una segunda línea de productos para el segmento medio, “NASA Home”. La banca, que empezó otorgando voto de confianza y cierto margen al ver un nuevo Director General, compró el planteamiento y se inició la cadena de refinanciaciones. Ninguna renunció al principal pero todos cedieron en plazos y en 2017 el 88% de la deuda financiera había desaparecido.
En la Gestión de Crisis frente a proveedores y plantilla estaba la supervivencia diaria y se basó en dos medidas: gestión al milímetro de la tesorería diaria y pago de nómina semanal. Ni los proveedores tuvieron que incrementar su riesgo de crédito ni la plantilla volvió a sufrir impagos.
El Desarrollo de Negocio en los años siguientes fue sobre dos vectores estratégicos: enfoque geográfico concentrando esfuerzos en zonas de renta alta, incorporando plantilla en Madrid y reforzando en Marbella, y abordar el canal Contract en estas zonas. Que los clientes más emblemáticos, promotoras muy conocidas, decidieran que les acompañaran en su re-expansión resultó una ayuda innegable.
Finalmente, tres claves que suelen ser comunes en otras Reestructuraciones y Gestión de Crisis: integrar al IM en el Consejo de Administración, mantener a la plantilla motivada a pesar de la adversidad y, por último, nunca perder la calma que da la experiencia...
“Entrar y Salir” es un lema en IM así que una vez estabilizado el negocio y marcada la estrategia de futuro los accionistas retomaron el control. El plazo del IM no suele ser breve si los accionistas quieren comprobar que los resultados son sólidos, recuérdenlo si tras leer este artículo desde AIME hemos logrado convencerle de que es una vía de contratación de directivos que pueda ayudarle. Estamos por ello.
Alfonso Lucio-Villegas
Foro Andalucía de la Asociación Española de Interim Management (AIME)